Rodrigo Salas escribe sobre las dificultades que enfrentan los emprendimientos y las medianas empresas en nuestro país para consolidar modelos escalables y sostenibles a futuro.
Texto de Rodrigo Salas Uribe 10/02/26
Rodrigo Salas escribe sobre las dificultades que enfrentan los emprendimientos y las medianas empresas en nuestro país para consolidar modelos escalables y sostenibles a futuro.
El Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM) nació el 14 de enero de 2013, semanas después de la toma de protesta de Enrique Peña Nieto. Heredero del Fondo PYME y la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa (SPYME), el nuevo Instituto priorizaría, por primera vez en nuestro país, el apoyo a iniciativas en fases tempranas.
Con este cambio de enfoque, México se sumó a la ola de países en desarrollo que buscaban convertirse en exportadores de tecnología para crecer de forma acelerada. Tanto la India como Brasil redirigieron sus esfuerzos en favor de la innovación con la llegada de la segunda década del siglo veintiuno, y otros países como Vietnam e Indonesia lograron reducir la pobreza drásticamente tras implementar políticas agresivas de formación de talento, adopción de infraestructura y modernización del marco jurídico para los pequeños negocios.
Como parte de sus atribuciones, el INADEM desplegó la Red de Apoyo al Emprendedor, una especie de “ventanilla única” que proporcionaba herramientas para el desarrollo de capacidades y propiciaba el acceso de nuevos sectores de la economía a cadenas globales de valor. El presupuesto asignado a su portafolio de programas —que abarcaba desde líneas de financiamiento para la obtención de certificaciones hasta la creación de incubadoras y formación de gestores de fondos de inversión— llegó a superar los 10 mil millones de pesos.
En sus seis años de operación, el Instituto co-invirtió en 42 fondos de inversión, contribuyó a la creación de 18 nuevos fondos de capital de riesgo y capital semilla y lanzó, en coordinación con Fondo de Fondos, el Programa de Desarrollo del Ecosistema de Capital Emprendedor.1
No es coincidencia que entre 2012 y 2020 se hayan fundado las startups mexicanas que hoy dominan el mercado. Empresas como Clip, Bitso o Kavak obtuvieron los recursos necesarios para consolidar y escalar sus operaciones en un entorno favorable: durante estos años, las tasas de interés se situaron en mínimos históricos, dotando de gran disponibilidad de activos a fondos internacionales y locales. El acompañamiento de actores públicos, a su vez, potenció esta estrategia y multiplicó las oportunidades. Hacia 2022, nuestro país albergaba nueve unicornios (mote otorgado a las compañías tecnológicas cuya valuación supera los mil millones de dólares). Aunque la mayoría se concentraba en el sector de servicios financieros, otros competidores como Merama, Incode y Nowports ofrecían soluciones novedosas en comercio electrónico, verificación de identidad y logística.
En 2019, aun tras la desaparición del INADEM, el segmento seguía siendo vibrante. Al crecimiento inercial de los años previos se sumó la llegada de la pandemia, con su demanda de servicios digitales sin precedentes. Esta nueva avalancha trajo consigo fenómenos como Jüsto, el primer supermercado 100 % digital en nuestro país. Su modelo era impactante: sustituyó las tiendas físicas por una cadena de suministro, almacenaje y reparto inteligente que llevaba los productos a los usuarios más rápido, sin intermediarios y a menor costo. Además, la plataforma prometía convertirse en un gran aglutinante de pequeños proveedores de frutas, verduras o carnes, bajo una filosofía inspirada en prácticas de comercio justo.
Como era de esperarse, las ventas de la aplicación se multiplicaron 16 veces durante el confinamiento, y las inyecciones continuas de capital —superando los 300 millones de dólares en sus cortos 6 años de vida— llevaron a la tienda mexicana a aterrizar en Brasil y Perú.
Para 2024, y tras un enfriamiento generalizado del mercado de capital de riesgo que dificultó el acceso a fuentes de liquidez, la empresa anunciaba su cierre definitivo en ambos países del cono sur. Tras una alianza fallida con Amazon, la startup anunció el cese definitivo el 15 de diciembre pasado, 14 meses después de haber recibido 70 millones de dólares para apuntalar su presencia en México.2
La incapacidad del supermercado de construir un modelo viable a pesar de la baja densidad de pedidos por zona y franja horaria se sumó a la presión creciente de competidores como Cornershop o Rappi y de las grandes cadenas predominantes: ya en noviembre de 2020 la extinta Comisión Federal de Competencia Económica (COFECE) había alertado sobre tendencias monopólicas que dificultaban la entrada de nuevos jugadores al canal de comercio minorista.3 Mientras que en otras latitudes la colaboración y las fusiones entre startups y corporativos (conocidas como exits) son esenciales para eficientar y mejorar la calidad de productos y servicios, en México las grandes empresas toman lo mejor de la competencia para después sacarla del juego.
Muchas empresas siguieron la misma trayectoria, como Gaia, la tienda de muebles en línea que vio un incremento de más del 100 % en ventas durante 2020. Trabajar principalmente con proveedores nacionales les permitió sortear la escasez de materias primas y adaptarse a un modelo omnicanal exitoso, combinando el catálogo en línea con showrooms en puntos clave. En 2022, tras la reapertura de establecimientos presenciales, Gaia contaba con 29 puntos de venta en México, había lanzado su propia marca low-cost, y planeaba convertirse en un marketplace del hogar, vendiendo productos de decoración, jardinería y accesorios.
A lo largo de 2023, la empresa enfrentó retos importantes, reduciendo su presencia física, achicando su almacén y recortando personal administrativo. Hacia 2024, la operación estaba gravemente deteriorada: las quejas de los clientes comenzaron a inundar las redes sociales y se reportaron retrasos en pagos a abastecedores y empleados.4 En noviembre de 2024, la empresa inició el proceso de concurso mercantil y conciliación con sus acreedores para evitar la quiebra.5 Según testimonios de los propios fundadores, Gaia ha atravesado un complejo proceso de rediseño para ajustarse a la nueva realidad del acceso limitado a financiamiento.
La historia se repite incluso en empresas que parecían haber superado esta etapa. Tras una expansión meteórica entre 2020 y 2021, motivada por la crisis de semiconductores que llevó al encarecimiento de los autos nuevos, Kavak cerró 15 sucursales y anunció una reestructuración corporativa en 2022. Llegar a 10 países en menos de dos años tuvo como consecuencia una caída importante en la experiencia del cliente. Una vez estabilizados los precios de los vehículos, la revendedora se vio obligada a cambiar su enfoque y redirigir sus esfuerzos hacia Kuna, su servicio de financiamiento automotriz. En pos de la eficiencia de costos, cerraron más de 10 hubs de distribución, clausuraron centros de inspección y llevaron a cabo varias rondas de recortes de plantilla. Tras ser considerada la startup más valiosa de México, la valoración de la empresa experimentó una caída del 75 % para 2025.6 Su logo dejó de adornar los back de prensa en eventos como Fórmula 1, abandonaron el patrocinio de la Selección Mexicana y detuvieron sus campañas televisivas.
Tanto Jüsto como Gaia y Kavak ejemplifican un problema común a muchas otras empresas: la dificultad de encontrar un modelo escalable y sostenible en el tiempo. Sus trayectorias no derivaron, en todos los casos, en desapariciones inmediatas, sino en pérdidas abruptas de valor, repliegues estratégicos y reestructuraciones profundas. Mientras que en México el ajuste suele llegar tarde y bajo estrés, en países incluso cercanos al nuestro, como Chile y Colombia, los modelos fallidos se transforman de forma gradual y a través de la reconfiguración de capacidades.
En un contexto donde el sistema de innovación mexicano mostró signos claros de agotamiento, la falta de un amortiguador estructural acrecentó la fragilidad frente a choques externos y la dependencia de ciclos económicos transnacionales. La desaparición de los incentivos y de un marco claro de colaboración envió un mensaje muy negativo, provocó incertidumbre y acentuó las tendencias del capital de riesgo a premiar la sobreexpansión. Sin poder cotizar en la Bolsa y sin inversión de las AFORES, los emprendimientos quedaron atrapados en una fase intermedia de crecimiento y la visión trazada por el INADEM quedó inconclusa.
Por otro lado, la dislocación de las redes y espacios de encuentro propiciados desde la lógica institucional encareció el funcionamiento de las tecnológicas, dificultó la rotación de talento ante los despidos y desvinculó las nuevas economías de la tecnología y la innovación del resto de las cadenas productivas.
En última instancia, la pérdida de bases de datos, aprendizajes y procesos generados durante sexenios tendrá un costo incalculable sobre el crecimiento económico y la competencia, el cual asumirán las familias más vulnerables. Sin un esfuerzo articulado que ofrezca un piso mínimo y una infraestructura pública compartida, la innovación dejará de ser un motor de desarrollo y se convertirá en un privilegio reservado a quienes ya cuentan con capital, redes y margen para fallar. EP
DOPSA, S.A. DE C.V
