El índice de facilidad para hacer negocios Doing Business 2016, del Banco Mundial, publicado en octubre de 2015, reporta que México avanzó cuatro lugares en el ranking global, al pasar de la posición 42 a la 38 en el último año, de entre 189 países estudiados. Sin embargo, una observación más detallada de los indicadores del estudio, revela que es la “construcción institucional” el principal obstáculo para que México se encuentre en una mejor posición. El Dr. Carlos Elizondo Mayer-Serra, investigador del Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE), escribe que “el sistema político no genera incentivos para propiciar la utilidad general”, y que a pesar de la transición democrática del nuevo siglo, las viejas estructuras públicas y privadas, los monopolios y corporaciones privilegiados por los viejos arreglos, “supieron adaptarse al nuevo entorno y lograr mayor capacidad de maniobra para defender sus intereses particulares”. En entrevista, Elizondo va más allá al afirmar que el problema de fondo no es la falta de talento empresarial en el país, sino que “las capacidades empresariales para generar riqueza están usadas en cosas ilegales”.

Por su parte, en el Índice de Competitividad Global 2016 del Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés), México aparece en el lugar 57 de 142 países. Lo que más perjudica su clasificación son variables como el desvío de fondos públicos, en el que se encuentra en el lugar 125, y la medición de la confianza pública en los políticos, en el sitio 124 de los 142 países analizados. Juan Pardinas, director general del Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), escribe que el país “necesita de una amplia estrategia de reconstrucción reputacional”, pero que además se requiere de cambios en la práctica. Como escribe Elizondo “estamos como estamos no por lo que somos, sino por lo que hacemos”.

Autores como Daron Acemoglu y James A. Robinson, en su libro Por qué fracasan los países: Los orígenes del poder, la prosperidad y la pobreza —a quienes Carlos Slim llama “babosos” y a los que demandó por criticar el monopolio de Telmex—, o como Ruchir Sharma, en su libro Países Emergentes. En busca del milagro económico, pintan el retrato de un México en el que buena parte del sistema económico es un arreglo corporativo entre élites económicas, políticas y sindicales que fomenta, más que la innovación, la inclusión social y la libre competencia en el mercado, el mantenimiento de un club reducido de empresas y grupos de poder que saben lucrar con los arreglos institucionales, fomentando la “extracción de rentas” de los muchos hacia los pocos.

En este contexto, los obstáculos para el sector emprendedor son, además del crecimiento insuficiente de la economía, una regulación fiscal con numerosas trabas para la iniciativa emprendedora, una limitada disponibilidad de recursos públicos para fondear proyectos, altos costos del crédito privado, corrupción en el acceso a los apoyos públicos y escasa preparación financiera y administrativa de los emprendedores. La debilidad institucional impide que México sea un buen lugar para emprender negocios, y, sobre todo, no crea un piso parejo para que el mérito propio sea el que determine las oportunidades de cada emprendedor.

Al inicio del actual gobierno federal, como parte del análisis global de la situación de México para la elaboración del Plan Nacional de Desarrollo, numerosos diagnósticos fueron realizados para proponer nuevas políticas públicas que fomentaran el crecimiento económico y la productividad. Es el caso del Programa de Desarrollo Innovador 2013-2018, el cual dictaminó un panorama complejo para los emprendedores (ver Tabla).

Emprender no es lo mismo para el que lo intenta desde la base de la pirámide social que para quien lo hace desde más arriba. No es sólo un asunto de tener o no el dinero para invertir. Se requiere también contar con educación, cultura, conexiones, redes sociales y familiares de apoyo, una cultura de la colaboración o ejemplos cercanos de éxito que sirvan de inspiración. Además, el emprendedor requiere fortaleza de espíritu para afrontar los innumerables obstáculos que son parte esencial de cualquier proyecto. Es importante tener valores como el liderazgo y la autoestima, una creatividad despierta y visión para detectar oportunidades de negocio.

Los de abajo, como Carmen Nepomuceno, así ostenten un espíritu emprendedor innato y una alta tolerancia al fracaso, o resiliencia, inician la competencia en el carril de baja velocidad. Sin bases culturales que los lleven a ofrecer algo realmente innovador, clave fundamental en la economía del conocimiento; enfrentando una patente asimetría de información en un entorno de inequidad de oportunidades; disputando mercado en el contexto de un ambiente regulatorio adverso que fomenta la informalidad; con la escasez de financiamiento viable para nutrir su aventura empresarial; y hoy, enfrentando la extorsión y la amenaza del crimen organizado, los emprendedores de hasta abajo, antes de pensar en el éxito, deben sortear la subsistencia.

Un ejemplo de alguien que, por el contrario, arrancó con las mejores oportunidades de éxito desde el origen de su proyecto emprendedor es Amparo Serrano, Amparín, de 48 años. Una mujer que proyecta una gran seguridad que, afirma con humor, “la sé fingir bien, porque no la tengo”. Su empresa se llama Distroller. Más que ser llamada dueña, Amparín prefiere que la llamen creadora, porque es la que diseña los cientos de juguetes, muñecos, adornos y accesorios que ofrece Distroller. A diez años de creada, su empresa acabó el año 2015 con 160 empleados, puntos de venta en 14 tiendas Liverpool, 12 en Palacio de Hierro, 15 tiendas propias y la presencia en Hamleys, la primera tienda en el continente americano de la juguetería inglesa, en la Ciudad de México. Además, el balance anual de Distroller expone un crecimiento en ventas del 30% y la consolidación de una alianza de licenciamiento global con Cartoon Network, con la que ya produjo una serie animada.

Si bien Distroller es un emprendimiento innovador, nacido de cero, Amparín pertenece a una familia empresarial de abolengo. Es nieta de Manuel Espinoza Yglesias, personaje poderoso en el sector empresarial mexicano de la segunda mitad del siglo XX, quien fue accionista de Bancomer y filántropo reconocido, entre muchas otras actividades más. Amparín es hija de Julio Serrano Segovia, fundador de Cementos Anáhuac y de Amparo Espinosa Rugarcía, académica y fundadora de diversas asociaciones de asistencia social. Una familia multimillonaria con conciencia social.

Según relata Amparín, ella nunca tuvo la menor ambición emprendedora y nunca ha hojeado ningún manual de cómo emprender. Al preguntarle cuál es su opinión sobre Silicon Valley, cuestiona con auténtico interés: “¿Qué es eso?”. Al escuchar la respuesta, dice con candor: “Pensaba que el nombre se refería a Los Ángeles, por aquello del valle de la silicona, el de las cirugías plásticas”. Ciertamente, desde niña, a Amparín no le interesaba hacer una empresa, sólo dibujar. Y tenía la libertad para hacerlo. Sin embargo, crecer en un entorno de logros empresariales ejerció presión para exigirle metas importantes, que chocaban con lo que quería hacer: estudiar pintura.

Su necesidad expresiva, talento en el diseño y la pasión por lo que hace —a diario diseña nuevos productos— la llevaron a crear objetos y juguetes que regalaba, incapaz de cobrarlos, porque dice: “Nunca sentí que valían”. El humor y la calidad de sus productos llamó la atención y poco a poco fue logrando ventas, lo que provocó que primero con algunas amigas, y luego con sus hermanos, montara una estructura empresarial incipiente. Fue hasta que su excuñado estadounidense, Daryn Fillis, asumió la dirección de Distroller con gran visión sobre el poder del entretenimiento, la diversificación de productos y, sobre todo, el licenciamiento de conceptos creativos, cuando la empresa se expandió hasta convertirse en lo que es.

Amparín es una mujer talentosa y ha logrado crear un branding muy particular. Su línea Virgencita Plis, los Neonatos y toda la creatividad de su marca logran una notable fidelidad del consumidor en el mercado de niñas y adolescentes, principalmente. Amparín asegura que el único capital invertido para arrancar su marca fueron “10 mil pesos para comprar un horno” y así producir piezas de cerámica, uno de sus primeros productos. La pregunta es, además de su talento y perseverancia, ¿pertenecer a la familia a la que pertenece le ha permitido tener mayores oportunidades y apoyos para resistir los momentos difíciles de la empresa?

Al preguntarle cuál ha sido el momento más difícil para Distroller, ella narra cuando, a pesar de ya vender grandes volúmenes, la empresa requería reinversión constante para mantener su crecimiento. “Fueron diez años de meter toda la carne al asador”, afirma. Recuerda que le mostró a su padre el estado de cuenta bancario de la empresa, mismo que por la constante necesidad de reinversión, presentaba “puros números malos”. Al revisarlo, su padre, con la calma del empresario curtido en mil batallas (“mi papá no tiene límites”, dice ella) le dijo: “Lo único que veo es que estás vendiendo mucho… a la gente le gusta lo que haces… sigue adelante”. Amparín no ofrece información sobre si Distroller contó entonces con el apoyo familiar para seguir operando.

Según el Dr. Fausto Hernández, investigador del CIDE, los herederos de las mayores fortunas que hacen empresa porque es la tradición familiar no pueden ser catalogados, en su conjunto y en estricto sentido, como emprendedores, porque en general, no aportan innovación o disrupción al mercado, sino que aprovechan la zona de confort de las prebendas heredadas. En el caso de Amparín, existió la innovación. Distroller es de los pocos conceptos originales de licenciamiento mexicanos. Sin embargo, es evidente que, además de su talento, hay un círculo virtuoso en el que se retroalimentó el talento y la calidad de los productos con un entorno familiar y social privilegiado. No es difícil suponer que a Amparín, venir de donde viene, la ha acercado al éxito.

Ilustraciones de María José Ramírez

En el discurso más popular prima el concepto de que lo más importante para lograr el éxito es que el emprendedor “crea en sus sueños” y sea perseverante para hacerlos realidad. Muchas veces los emprendedores, particularmente los más novatos, tienden a comprar estas ideas, pasando por alto la importancia que tienen los estamentos sociales para el éxito o fracaso de las iniciativas. Según Shamus Rahman Khan en su libro Privilege: The Making of an Adolescent Elite at St. Paul’s School, lo más importante es “no naturalizar las distinciones sociales” a través de un darwinismo social que nos haga creer que “los privilegios son naturales y pueden ser tratados como escaleras, más que como techos”, es decir, no debemos suponer que sólo basta el esfuerzo personal para ascender a una mejor posición social, desatendiendo el hecho de que existen techos invisibles que impiden ese mismo ascenso. Según el autor, la desigualdad es explicada por las prácticas de las élites, no por el carácter y el talento de los desfavorecidos.

Entre muchas otras distancias, hay un factor básico que distingue a un Distroller de un Dagda o de un Panquerito como proyectos emprendedores, y es la diferencia de tener o no tener, en los momentos clave del proceso emprendedor, margen para el error. En el capítulo siguiente veremos cómo los obstáculos concretos a los que se han enfrentado Carmen y José Luis en los cinco años de vida de Dagda, cada error en el camino, puede impedir el éxito o incluso costar la quiebra del proyecto en el intrincado ecosistema emprendedor mexicano. EstePaís

1. Tercer capítulo de Microempresas: su negocio es sobrevivir.

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